Als spoed-orders mogelijk zijn, kan de doorlooptijd korter

In de drie eerdere blogs hebben we u geschetst dat het voor het verbeteren van de resultaten van uw organisatie van groot belang is dat u een aantal zaken gaat meten. Zaken die direct duidelijk maken hoe uw organisatie ervoor staat. Wij hebben het dan over: Leverbetrouwbaarheid, Faalkosten, Spoedjes en Doorlooptijd. Eventueel kunnen we daar later Brutomarge en Output nog aan toevoegen.

‘Meten = weten, gissen = missen, gokken = dokken’

In de vorige blog hebben we u gevraagd op te zoeken hoe groot in uw bedrijf het percentage Spoedjes is. Idealiter ligt dat op 0% van het totaal aantal orders, maar 5% of minder is ook al geen slechte score. Maar, wat is een Spoedje eigenlijk? Dit is onze definitie:

Onder een Spoedje verstaan wij elke order die sneller dan een reguliere order door uw proces stroomt. Een spoedorder krijgt, vaak begeleid door het management, een hogere prioriteit dan de reguliere orders.

Het hardnekkige fenomeen van de Spoedjes

Elke organisatie kent ze: de spoedorders, oftewel, de Spoedjes. Orders die met een grotere snelheid dan normaal door de processen gaan. Orders waarvan iedereen weet dat ze een zeer grote impact hebben op de organisatie. Het zijn orders die zorgen voor frustratie omdat daardoor iedereen het lopende werk uit zijn handen moet laten vallen en veel gedane arbeid verloren gaat. Deze orders, meestal afkomstig van uw ‘belangrijkste’ en ‘beste’ klanten, verstoren de rust.

Toch blijven ze bestaan. We kunnen nóg zulke goede afspraken maken met de klant over de levertijden, maar Spoedjes blijven terugkomen, net als onkruid. Dat u er last van heeft komt doordat u uw organisatie ‘optimaal’ vol plant. Daardoor is die volstrekt niet flexibel genoeg.

Laten we eerst eens kijken hoe de verschillende afdelingen met Spoedjes omgaan en hoe we, door te meten, er meer grip op kunnen krijgen.

Spoedjes en de Verkoopafdeling

Verkoop is vanzelfsprekend gericht op het binnenhalen van orders en het de klant ter wille zijn. Die instelling zorgt voor omzet en marge. Verkoop doet er alles aan de wensen van de klant in te willigen, zelfs als die zich aantoonbaar niet houdt aan de met hem gemaakte afspraken. De klant heeft ten slotte een probleem en dat moet worden opgelost.

Verkoop heeft – we hebben het in eerdere blogs laten zien – een grote invloed op de KPI’s Leverbetrouwbaarheid en Kwaliteit. Dat heeft die afdeling ook op Spoedjes. Voor dat type order laat Verkoop de reguliere offerte-aanvragen uit de handen vallen. De klanten die bereid zijn netjes op hun beurt wachten, zullen langer moeten wachten. Dat accepteren ze niet altijd: ze gaan bellen wat tot frustraties leidt, bij Verkoop en klant. In het slechtste geval eist de klant dat van zijn aanvraag een Spoedje gemaakt wordt.

Een te lage Leverbetrouwbaarheid, zo hebben we in een eerdere blog gezien, ontstaat doordat klanten de levertijd bepalen. Dat geldt ook voor Spoedjes. Die ontstaan doordat de klant een levertijd wil die eigenlijk niet binnen uw mogelijkheden ligt. De verkopers voelen zich gedwongen om ‘ja’ te zeggen, terwijl ze weten dat andere klanten daarvoor gaan bloeden. Meestal zijn dat de klanten die netjes rekening houden met uw levertijd. Degenen die het hardste roepen daarentegen, krijgen hun zin.

Wij adviseren het aantal Spoedjes eens bij te houden. Hoeveel orders moeten sneller dan normaal door de organisatie? Hoeveel zijn dat er én hoeveel capaciteit vragen ze? Deze getallen hebben we verderop nodig, als we het over de oplossing hebben.

Spoedjes en de Inkoopafdeling

Als Verkoop de klant heeft beloofd extra snel te leveren trekt Inkoop aan de bel. Die geeft aan dat materialen niet voorhanden zijn of pas later worden geleverd. Dat uitbestedingen moeilijk zijn onder te brengen, of niet in de reguliere schema’s passen. Allemaal verstoringen die oplosbaar zijn, maar niet voor niks. Voor die extra snelle toelevering van een kleine hoeveelheid betaalt u een toeslag. Ook betaalt u extra voor het sneller spuiten, draaien, harden, of noem maar op. Uw organisatie moet voor een Spoedje dus niet alleen extra inspanningen leveren, er zijn waarschijnlijk veel extra kosten mee gemoeid. Kosten die de marge verlagen. Of berekent u die door aan uw klant? Is de relatie met hem inderdaad zo goed dat u open over deze kosten kunt praten?

Begint u eens met het meten van alle extra kosten door Spoedjes, uitgedrukt in euro’s, naar soort kosten. Laat dat een tijdje door Inkoop bijhouden. Vervolgens kunt u een steekproef nemen van de facturatie, om na te gaan of deze kosten ook aan de klant zijn doorberekend.

Spoedjes en de Productieafdeling

Ook voor Spoedjes geldt waarschijnlijk dat alles samenkomt in Productie. In de planning is geen rekening gehouden met de spoedorder. In het slechtste geval moet het werk aan reguliere orders onderbroken worden om de spoedorder voorrang te verlenen. En omdat de inkoopdelen pas op het allerlaatste moment binnenkomen, resteert er weinig tijd om alles te realiseren. De efficiency van de productie gaat hierdoor volledig onderuit. De hectiek verlaagt de output en de productiviteit. U verliest dus al op twee fronten: de productiviteit én de marge gaan omlaag. Daar komt nog bij dat spoedorders veel tijd vragen van het management.

Ga eens meten en houdt bij op hoeveel dagen u de vooraf gemaakte planning ook daadwerkelijk heeft gehaald. Of, als u met een weekplanning werkt, hoeveel weken u heeft afgewerkt volgens de opgestelde planning? Daarvoor hoeft u alleen maar bij te houden welke orders er zijn bijgekomen en dus eerder dan gepland zijn uitgevoerd. Elke keer dat er aan het eind van de dag/week geen orders zijn gerealiseerd die aan het begin van de dag/week nog niet bekend waren krijgt u een punt. Als u per week plant zou u aan het eind van het jaar op 50 punten moeten komen en per dag boven de 200 punten. Stel uzelf een doel.

Spoedjes en de afdeling Logistiek

De afdeling Logistiek lijkt haar bestaansrecht vaak uit de Spoedjes te halen. Leveringen die sneller wegmoeten, extra in- en uitgaande transporten die geregeld moeten worden… Zeker in de huidige, drukke economische tijd zien we bij Logistiek de grootste drukte. Deze afdeling is immers de laatste mogelijkheid om voor de klant alles nog recht te breien. Dit zorgt er mede voor dat afdelingen Logistiek vaak structureel teveel werk hebben. Of dat er structureel teveel mensen rondlopen. Wij zijn niet tegen extra handjes, maar we zouden die liever inzetten waar waarde toegevoegd wordt, in een productie- of andere directe afdeling.

Ook hier is het meten van de Spoedjes relevant: hoeveel orders moeten er weg of geregeld worden in een kortere tijd dan volgens de planning is afgesproken? Houdt u dat al bij?

Hoe gaan we met de resultaten om?

De resultaten van alle metingen zullen u waarschijnlijk niet vrolijk stemmen. Goede kans dat het percentage aan Spoedjes uitkomt boven de 5%, het percentage dat we op voorhand als acceptabel hebben beschouwd. En één ding weten we zeker: de kosten van Spoedjes zullen een veelvoud van die 5% zijn. Kosten die meestal uw marge verlagen.

Terwijl de oplossing heel simpel is. Zolang uw proces nog te inflexibel is, blijven Spoedjes ontstaan. Door te meten krijgt u een indicatie van het percentage spoedorders. Als u daar in uw planning nu eens direct rekening mee gaat houden. Stel dat 20% van de orders een Spoedje is, start dan direct met een planning die maximaal 70% van de capaciteit vult. De overige 20% wordt toch wel gevuld met spoedorders. En de resterende 10% is het smeermiddel dat nodig is om alles lekker te laten stromen. Mochten er onverhoopt minder spoedorders zijn, start dan gewoon wat eerder met de volgende reguliere order. Dan krijgt de klant zijn order een keer te vroeg. Ook wel eens verfrissend.

Volgende blog

In de volgende blog gaan we in op de vierde en belangrijkste KPI: de Doorlooptijd. De doelstelling hier is, dat we hem steeds korter willen maken. Dat vergt wel dat we de uitgangssituatie weten.

Wat is Doorlooptijd? Dat is de tijd tussen de ontvangst van de order en de uitlevering van de eerste producten van die order. U kunt deze meten door van alle leveringen van de afgelopen week (of maand, of kwartaal) te bepalen wanneer die orders daarvoor bij u zijn binnengekomen. Noteer vervolgens het aantal dagen tot de leverdatum. Dé doorlooptijd is het gemiddelde van al deze waardes.

Succes.

Eric Hengst, Hans Gerrese, Patricia van der Voort (Leanteam) Ton van den Broek (Sofon)