De Doorlooptijd geeft de kwaliteit van jouw organisatie aan

In vier eerdere blogs hebben we u geschetst dat het voor het verbeteren van de resultaten van uw organisatie van groot belang is dat u een aantal zaken meet. Zaken die direct duidelijk maken hoe uw organisatie ervoor staat. Wij hebben het dan over: Leverbetrouwbaarheid, Faalkosten, Spoedjes en Doorlooptijd. Eventueel kunnen we daar later Brutomarge en Output nog aan toevoegen.

‘Meten = weten, gissen = missen, gokken = dokken’

We hebben u in de vorige blog gevraagd na te gaan wat de Doorlooptijd van een order in uw organisatie is. We hebben hier geen richtlijn gegeven voor een goede waarde, maar het is alleraardigst om de Doorlooptijd te vergelijken met de tijd, die u in uw calculaties heeft staan voor het vervaardigen van deze order. Is de Doorlooptijd meer dan 20x langer dan de bewerkingstijd, dan heeft u, om het maar zachtjes te zeggen, een hele grote uitdaging. Is de Doorlooptijd minder dan 10 keer de bewerkingstijd? Dan komen we in de buurt van een goed georganiseerd bedrijf.

Doorlooptijd is de tijd, in dagen, vanaf de ontvangst van een order, inclusief alle klantspecifieke toeleveringen/aanpassingen, tot de uitlevering van het product of dienst aan de klant. De Doorlooptijd geeft dus aan, in hoeverre u in staat bent om snel te reageren op specifieke vragen of wensen van een klant.

De illusie van een korte Doorlooptijd door leveren uit voorraad

Als u denkt dat u flexibel bent, omdat u uw klant kunt leveren uit voorraad, dan moeten we u helaas uit de droom helpen. Leveren uit voorraad lijkt flexibel, omdat uw klant snel geleverd krijgt, maar er kleven een aantal belangrijke bezwaren aan. De eerste bezwaren zijn, dat u die voorraad moet beheren. Ze kost ruimte, heeft al geld gekost, er moeten logistieke mensen worden ingehuurd voor het beheer, en als het tegenzit, dan heeft u zelfs te maken met verschillende versies of uitvoeringen die onderhouden en bijgehouden moeten worden. En daar komt direct het tweede, en belangrijkste, bezwaar bij. In hoeverre heeft uw klant de vrijheid om zaken te wijzigen? In de specificaties, de aflevermomenten, of zelfs in de hoeveelheden? Kan hij zelfs afzien van de koop van de betreffende artikelen? Waarschijnlijk zal die kans vrij klein zijn. Leveren uit voorraad is dus eigenlijk een blok aan het been. Voor u, maar ook voor uw klant.

Niet voor niets spreken wij bij Doorlooptijd van een tijd inclusief alle klantspecifieke toeleveringen en aanpassingen. Het gaat erom, dat u direct en adequaat inspeelt op de wensen van uw klant.

Doorlooptijd en de Verkoopafdeling

Een verkoopafdeling bepaald in belangrijke mate de Doorlooptijd. Ook al zullen ze dat zelf niet snel erkennen. Hoe gaan ze namelijk met de klantvraag om? Zijn ze in staat om de specificaties mee te bepalen, en daarmee de maakbaarheid? En zijn ze vooral gericht op het binnenhalen van omzet en grote orders? Of zijn ze zich ervan bewust, dat kleinere orders sneller door de organisatie heen lopen? En dat ze beter hoeveelheden kunt afspreken, die naadloos aansluiten bij het verwerkingsproces van de klant? Ten slotte zit de verkoopafdeling aan het begin van het Doorlooptijdtraject, en zullen zij de druk van een eventuele levering niet snel voelen. Er wordt daarom ook vaak veel tijd verspild op de verkoopafdeling, voordat een order werkelijk doorstroomt naar de rest van de organisatie.

Hierboven zijn twee aspecten van de Doorlooptijd aan de orde gekomen die van groot belang zijn voor de organisatie. Het eerste aspect is de wachttijd van een order. Hoe lang verblijft de order op de verkoopafdeling? En hoe veel bewerkingstijd ondergaat de order op deze afdeling. Deze twee grootheden kunt u meten, en de verhouding mag eigenlijk niet kleiner zijn dan 1:10.

Het tweede aspect is seriegrootte. Hoe groter de serie, hoe langer het duurt, voordat deze door de hele organisatie gestroomd is. Voordat de overgang naar de volgende stap in het proces gemaakt kan worden, moet namelijk eerst de hele serie klaar zijn, en dat zorgt voor vertraging. Én je gebruikt kostbare tijd om producten te verwerken, die nog helemaal niet geleverd hoeven te worden, maar die alleen maar in opdracht genomen zijn om omzet te scoren. Ga dus na, met uw verkopers, wat de werkelijke verbruikspatronen van uw klant zijn, voordat u volumekortingen afgeeft om omzet binnen te halen.

Doorlooptijd en de Inkoopafdeling

Ook de inkoopafdeling heeft grote invloed op de Doorlooptijd van uw orders. Net zoals uw verkopers het principe van meer = goedkoper = beter aanhouden, zien we dat ook terugkomen bij de afdeling inkoop. Om de prijs te drukken, worden hoeveelheden opgehoogd bij de leveranciers, wordt gebruik gemaakt van goedkoop, dus onaangepast transport, en wordt er ook gebruik gemaakt van leveranciers die ver weg in goedkope-lonen landen zitten. Allemaal zaken, die de Doorlooptijd van uw orders verlengen, en uw flexibiliteit ernstig verlagen.

En wat doet u vervolgens met de goederen, die in veel te grote hoeveelheden, en op de verkeerde momenten binnenkomen? Die moet u opslaan, beheren, betalen, logistieke mensen voor inhuren en ga zo maar door. Heeft u die kosten allemaal meegenomen bij de inkoop van materialen? Of vallen die kosten niet onder inkoop? Vallen die weg in de overhead?

Ook hier geldt, dat het meten van de Doorlooptijd een belangrijke factor is om uw inkoopproces te verbeteren. Maak afspraken met uw leveranciers over hoeveelheden, korte Doorlooptijden, alternatieve vormen van transport, en aangepaste kwaliteiten, zodat uw proces naadloos kan doorlopen.

Doorlooptijd en de Productieafdeling

De productieafdeling wordt van oudsher het best in de gaten gehouden. We meten de bezetting, de bestede uren, de efficiency en ga zo maar door. Dit leidt ertoe, dat men in productie zoveel mogelijk werk wil clusteren. Grote batches of series maken, maar ook de machines en de mensen zo vol mogelijk plannen, omdat stilstand geld kost.

Maar wat betekent dit voor de Doorlooptijd? Hoe groter de serie, des te langer de Doorlooptijd. En hoe voller uw mensen en machines, hoe langer het duurt voordat een order op de volgende bewerking kan beginnen. U heeft natuurlijk gemeten, hoe lang een order in uw productie verblijft. Van het moment van het vrijgeven van de productie-order tot het moment, dat deze bij de expeditie is afgeleverd en afgemeld wordt. Hoeveel dagen of weken gaan daar overheen? En hoeveel uren hebben ze vervolgens op deze productie-order geboekt als gewerkte tijd? Komt dat in de buurt van de 10% van de verblijfstijd? Als dat niet het geval is, heeft u een probleem met uw doorstroming. Een groot probleem.

Als uw Doorlooptijd op de productievloer te lang is, dan leidt dit direct tot meer onderhandenwerk. De hoeveelheid onderhandenwerk is namelijk lineair afhankelijk van de Doorlooptijd. En u weet zelf wel welke effecten veel onderhandenwerk teweeg brengen: zoeken, verplaatsen, herplannen, geld dat vast zit, logistiek etc. En als u deze relatie snapt, dan snapt u ook, dat minder orders op de werkvloer betekent, dat de Doorlooptijd korter wordt, en dat het overzicht toeneemt.

Uw Doorlooptijd in de productie is een belangrijke KPI om de doorstroming van orders door uw organisatie te meten. Hoe korter de Doorlooptijd, hoe groter de doorstroming, en hoe sneller orders uit de organisatie komen, en naar uw klanten gestuurd kunnen worden.

Doorlooptijd en de Logistieke afdeling

De logistieke afdeling heeft, als laatste, ook nog invloed op de Doorlooptijd. Heeft u al gemeten, hoeveel tijd er zit tussen het aanbieden van de order aan expeditie, en het moment dat de order daadwerkelijk op transport gaat? Is dat korter dan 2 dagen? Dan is het OK.

Als het langer is, dan zullen ongetwijfeld kostenoverwegingen daaraan ten grondslag liggen. “Onze vrachtwagen rijdt maar één keer per week naar die regio”. Of “we wachten tot we een volle wagen hebben”. Of “er komen nog meer onderdelen voor die klant, dus we wachten tot we alles bij elkaar hebben, anders moeten we twee keer rijden”. Heel logisch vanuit uw standpunt. Of toch niet? Is het niet veel makkelijker en goedkoper om alles elke dag weg te sturen. Hoef je het ook niet te beheren. En kost het geen ruimte. En heb je elke dag een schone lei.

Hoe gaan we met de resultaten om?

De resultaten van alle Doorlooptijdmetingen zullen u hopelijk de ogen openen. Waarom zwerven orders zo lang in uw organisatie? En wat zou er gebeuren als de Doorlooptijd gehalveerd of nog sterker verkort wordt? Wat betekent dat voor uw overzicht, uw doorstroming, uw voorraadniveau op alle mogelijke plekken, en uiteindelijk ook voor uw kosten?